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        群狼戰術對便利蜂失去效果了

        -編輯:小馬哥 -
         
               一般情況下便利店行業的變化都是以年為單位,但是到了2017年,這個單位就縮短到了月,很多資本都不再滿足于投資,而是親自進入市場參戰,其中一個典型的例子就是便利蜂。
         
              在2016年底,創始人莊辰超和由鄰家挖來的高管團隊參與便利蜂的創立。在2017年2月,斑馬資本投資3億美元與便利蜂,這個金額遠遠高于傳統便利店的投資,擁有那么多資本讓便利蜂大膽地走出了第一步。
         
              便利蜂在和北京的其他便利店競價一個核心商圈鋪位的時候,一出手的價格就遠遠超出對手的開價。同時便利蜂投資了原來給711獨家供貨的鮮食工廠,還好711還有另外一家工廠供貨,否則會直接影響711的鮮食供應。
         

         
              群狼戰術失效了,這是一種本土便利店品牌對外來的對抗手段,憑借本地自身規模的優勢,聯合供應商和工廠將新品牌趕出市場,曾經被多次使用并且效果不錯。但是這一次并沒有任何的效果,因為北京的便利店的品牌手中資源十分有限,并且對手并不按照傳統的規則。
         
            便利蜂的擴張是具有很強的侵略性的,使用巨資鋪設點位、做共享單車來引流、實力技術團隊等,這都不是傳統經營者的邏輯,便利蜂的運營核心是形成多個流量入口,在短時間內像線上匯集,所以開始的時候不計成本的進行投入。
         

         
              這其實是十分明顯的互聯網思維,先用燒錢的方式來獲得客流,然后通過便利店或者其他方式將手中的用戶變現。和傳統經營者的方式完全不一樣的,傳統經營者的投入是不會超過店面的能力,會精確每家店的收支和回報周期計算出來,3%的年凈利潤率已是行業標桿,8%的收入年增長率是行業生死線。
         

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